Продавай то что востребовано, удовлетворяй спрос, расти быстрее рынка и цени тех кто это сделал .
Казалось бы, что может быть проще, на определенный спрос всегда есть предложение. Но не все так просто в наших краях.
История из жизни. В 2013 году меня пригласили в крупный агрохолдинг на позицию управляющего мясного бизнес направления . Должна была произойти сделка по продаже данных активов , другому собственнику , с которым я предварительно встретился , получив определенные гарантии по сделке. Но волею судьбы сделка не состоялась и мы уже с частью команды , которую я к тому времени перевел оказались , в сложной ситуации так как бизнес был построен по дружеско семейному принципу . Оба завода стабильно падали в продажах несколько лет до -10% ежегодно , категорически не хотели консолидироваться, личные амбиции перевешивали интересы компании, собственники (надо отметить замечательные и порядочные люди) , учитывая близкие отношения , построили политику по принципу договаривайтесь , но так как у нас не было полномочий , если директор , что то не хотел ( а обязательно иногда так и происходило), то ничего и не «ехало» , вопрос согласования ценников к примеру выходил на уровень собственников и решался неделями . Более менее решили вопрос регламента , который согласовывался почти пол года , ну и после систематически нарушавшийся , сыпались угрозы на сотрудников , запугивания , в ход шел весь набор манипуляций на собственника , управленцы на заводах не обладали заряжающей инициативой и просто ходили на работу , одним словом локомотив тянул вагоны на стоп кране , а руководители на местах делали все ,чтобы как можно быстрее выжить нас и заниматься далее «своими делами» . А необходимо было данные предприятия отправить в управленческий «космос» и в течении трех лет вдвое увеличить реализацию продукцию.
Рынок колбасных изделий к тому времени уже начал стагнировать и проседал практически по всем сегментам . Были определены наиболее маржинальные позиции (чистая прибыль от 50 руб с 1 кг продукции), выявлены перспективные
( куриная линейка, деликатесы, сырокопченые колбасы, субпродукты, мясные паштеты и просто охлажденное мясо ) все это завязалось в акциях , в мотивации всех сотрудников, происходило активное расширение матриц в сетях , в целом данное направление было определено как основное, (через год сетевой канал сбыта дал прирост 100% в физическом объеме) , был выделен маркетинговый бюджет на одном из заводов около % от оборота , но в том числе , благодаря этим ресурсам через год продажи выросли более чем на 30% в денежном выражении и более чем на 15% в физическом . Далее было интересней фразы «а у нас эта колбаса и так продается , продвигайте , то что не продается» , «а эту позицию «мы вообще не можем больше делать » (через год рост продаж составил по ней 24%), «Что у Вас за акции, это раздача колбасы бесплатно» , охлажденное мясо оно само продается , не занимайтесь им» дошло до того, что мы отказались от мотивации по охлажденному мясу ( хотя прирост по году был более 100%) да и в целом перебои с выплатами от заводов становились проблемой , персоналу в течении года приходилось доплачивать из личных средств и данный проект стал просто вызовом в сверх тяжелой ситуации , где пятая колона доставляла больше проблем чем конкуренция на рынке, не весь коллектив выдержал «нажима» некоторые ушли , людям тяжело работать даже за достойные деньги , когда тебя постоянно обвиняют те , которым ты постоянно увеличиваешь продажи. Все это напоминало времена сизифов труд, ты стараешься как лучше , но все равно ты враг , во всем виноват и все портишь. Но все делается для чего то в этом мире .
Четко определив каналы сбыта , разведя заводы по ассортименту , увеличив в разы маркетинговую активность , и начав продавать то что востребовано и лучше по соотношению цена качество в своем сегменте , запустив программу лояльности и вдвое увеличив количество торговых точек , удалось расти значительно быстрее рынка . В сети Ашан и Лента заводы стали N1 по темпам роста как физическом так и в процентном выражении , были выведены новые торговые марки , вдвое увеличена реализация в сетях , внедрена система лояльности и система обратной связи от клиентов . К сожалению не удалось увеличить производство некоторых позиций , и было потеряно из за этого по итогам года более 100 млн рублей выручки .
Если на рынке появляется спрос , его необходимо сразу же удовлетворять , расширять производство , увеличивая одновременно географию продаж, этими действиями вы сформируете группу своих лояльных покупателей , которые длительное время будут обеспечивать вам стабильные показатели по выручке и прибыли . Если это не сделаете вы — это сделают другие.
Каждый месяц анализируйте торговую матрицу и товары в конце рейтинга выводите из продаж (предварительно проверив, что отдел продаж обеспечил этим позициям на первом этапе , хотя бы 60% дистрибуцию от общей клиентской базы) .
Здесь показателен пример лидера рынка колбасных изделия Юга России компании «Тавр». Их лидер продаж – «сосиска ганноверская» с свои лучшие годы занимала долю в размере 20% от всего объема производства . Это дает определенные преимущества:
1)Стабильное качество
2)Экономию на закупках сырья
3)Отсутствие проблем с «пересортом» продукции в момент формирования заказа клиенту
4)Экономию времени на перенастройке оборудования
5)Логистические преимущества
Компания приложила максимум усилий и смогла нарастить производственные мощности по данной позиции и на долгие годы стала лидером в данной группе колбасных изделий на своей территории.
Продолжение следует…