Следующая статья опубликованная в мае 2014 года будет интересна компаниям работающим на мясном рынке.
Когда экономика стагнирует , продажи снижаются, а рынки падают, на первый план выходит качество менеджмента и качество продукта. Сегодня в реальном секторе вообще (и в АПК, в частности) выигрывают игроки с замкнутым производственным циклом. На заре рынка такой подход назывался «от поля до прилавка». Сегодня для успешных агропромышленных компаний более актуально местоимение «свои»: свои поля, фермы, заводы и сети.

Сегодня мясной рынок в России — это более 12 млн тонн продукции в год. Из них доля колбасных изделий — 2,5 миллиона. 2014 год показал, что в целом по РФ рынок упал на 3-4%%. На южных территориях спад до 8-10%. Первая — серьезное давление производителей из Средней полосы, которые, осваивая новые территории, развиваясь в федеральных сетях, вкладываются в команды продаж в маркетинг в итоге, откусывают определенную долю рынка. Местные производители, напротив, не рискуют осваивать новые регионы. Ведь любой такой выход в первый год не приносит прибыли, что весьма накладно для небольших (в сравнении с федеральными) компаний. У крупных игроков больше подушка безопасности, больше финансовой устойчивости, потому они могут позволить себе год работать в убыток, чтобы потом окупить затраты. Вывод — неутешительный: в ближайшие год-два на юге РФ доля местных игроков сократиться.
Вторая причина — дефицит сырья. в России дефицит свиней, с одной стороны, свою лепту внесла ставшая уже знаменитой африканская чума свиней. Например, в Краснодарском крае она за три года «выкосила» поголовье — с 1,8 миллиона голов до 300 тысяч. По случайному стечению обстоятельств в Белгородской области поголовье свиней, напротив, выросло более чем в пять раз: от 400 тысяч до 2,5 миллионов. С другой стороны, небольшие (в сравнение с гигантами) мясокомбинаты стали первым пострадавшими от сегодняшней «войны» России, Украины и Америки. Федеральные власти закрыли въезд на территорию РФ свинины и шпика из Европы— основного сырья для отечественных мясоперерабатывающих предприятий (доля импортного шпика к примеру — более 90%). Это уже привело к тому, что мясо для комбинатов работающих не на «блочке» , а на «живке» подорожало на 100%, шпик подорожал на 250%, все это неминуемо отражается на повышении розничных цен на готовые колбасные изделия. Любопытно, когда в августе 2012 года Россия вступила в ВТО, цены на мясо обвалились: стали существенно ниже. Такие вот «качели».
И, наконец, еще один факт регулирования рынка не рыночными методами. По новому законодательству теперь частники не имеют право сдавать на мясокомбинаты собственноручно выращенных свиней. Прием сырья осуществляется только от крупных ферм и агрохолдингов. А это уже удар по индивидуальным хозяйствам и небольшим фермерам.
Логика проста: «кто то» хочет вытеснить с рынка всех мелких и средних производителей, оставить пять-семь крупных и распределить между ними рыночные доли, в соответствии с масштабам деятельности компаний и аппетитами их владельцев.
Ситуация такая, что у многих из средних и мелких игроков остается три выхода — не работать с крупными сетями, которые не примут увеличение цен более чем на 10% и уже не принимают (отказ от ритейла вряд ли возможен, так как сегодня это — растущий канал сбыта для мясокомбинатов и колбасных заводов), работать себе в убыток (что тоже весьма трудно, поскольку прибыль и зарплату персоналу никто не отменял), прекращение бизнеса (выход самый оптимальный, но и самый болезненный).
Есть, правда, и еще один выход — развивать собственную сырьевую базу, модернизировать производственные мощности, консолидировать активы, удешевлять продукцию, активно использовать маркетинг в продвижении до 3-5% с оборота, постоянно обучать персонал и прочее, то есть, конкурировать с крупными игроками на их уровне. Однако в условиях дефицита инвестиционных средств, отсутствия для российских компаний доступа на западные рынки капитала (за длинными дешевыми деньгами) это могут позволить себе комбинаты, входящие в состав крупных многоотраслевых холдингов.
«В свое время (и очень своевременно) собственники приняли решение развивать наши комбинаты по принципу замкнутого производственного цикла, — объяснил управляющий компании Дмитрий Рева. — У нас свои поля, фермы, переработка, логистика, обширная система сбыта и розничная сеть, до конца 2014 года в ней будет работать уже 80 магазинов формата «у дома». Кроме того, с начала года у нас действует собственный распределительный центр , который доставляет в нашу фирменную сеть всю необходимую продукцию (не только мясную). Комплексный подход к продвижению в рамках стратегии развития до 2016 года оказался результативным: в условиях, когда рынок проседает, мы выросли в первом квартале 2014 года к аналогичному периоду 2013 года в физическом объеме (колбасные изделия, охлажденное мясо, полуфабрикаты) на 32% и более чем на 40% в денежном, рост клиентской базы за год составил более чем 50% . Таких показателей на этом рынке нет больше ни у кого. Но наша задача расти быстрее рынка , в формате поставщика всей мясной группы. И если в целом по рынку рост продаж охлажденного мяса составил 22%, у нас — 250%.
Единство четырех ключевых понятий — развитие, мотивация, управление и консолидация. По сути они — принципы, которым руководство компании следует каждый день. Факты — подтверждают.
Мотивация это и нацеленность команды на общий результат, вовлеченность и азарт всех сотрудников, и активная работа с лояльными клиентами (которые стали еще больше покупать), и клиенто-ориентированность (за каждым надо бегать и «облизывать») , и постоянные акции в сетях и в традиционной рознице, (только в 2013-м их проведено в шесть раз больше чем в 2012 , а это более 400 и свыше 500 мероприятий в каждом из каналов и 80% акций прибыльные!!!), проведены активные рекламные медиа кампании и конечно обучение .
«Кадры, действительно, решают все, — подчеркнул Дмитрий Рева. — Поэтому серьезное внимание уделяем совершенствованию персонала. Так, организована школа торговых представителей, школа продавцов. Мы столкнулись с ситуацией, когда обучение оказалось важнее продаж. Если не с кем продавать, то и продавать будет нечего. Мотивация каждой категории сотрудников — единая. Когда коллектив мотивированный, у него есть общая цель, мы к ней вместе идем, каждый на своем месте, работая днем и ночью. Подобная установка и нашу страну вытягивало в тяжелые времена. Мы надеемся, что такой коллектив у нас уже образовывается, хотя здесь не все так просто ».
Управление — строгий учет и контроль на местах, автоматизация продаж в «полях» и в фирменной сети , производства, оптимизация бизнес-процессов. Вроде все, как в учебниках, но с учетом российских реалий и специфики мясного бизнеса внедряется с «боем».
И чтобы , что то спросить с руководителя ему нужны полномочия и рычаги влияния на процесс, если их нет то будет Украинская рада , разговоров много результат один.
Четко определите спрос, на что этот спрос, в каком сегменте рынка, в каком канале сбыта, мотивируйте персонал на борьбу , постоянно обучайте, зарядите всех позитивом и будьте термоядерным синтезом , верьте в победу , а собственники поддерживайте тех кто борется за правду, истину и за успех предприятия, без вашей поддержки и полномочий немногие руководители смогут , что то показать, так как все их силы будут тратиться на войну друг с другом, и в итоге это взорвет структуру изнутри.
За что платят деньги хорошим Топ менеджерам, За то Они знают где спрос и куда забить гвоздь, за удар молотком они берут рубль, а 99 рублей за то куда ударить.