Колбасный рынок Юга России .
Часть вторая.
Так в чем же основная причина спада данного рынка на нашей территории ?
Причин много:
Общее падение потребительского спроса , на продукты питания снова уходит до 50% семейного бюджета , для сравнения в Европе 14-15%;
Рост цен на 60% -70% на готовую продукцию за последние два года , при таком же росте почти за 10 лет ранее (см график, первая часть) ;
Проблемы с сырьем у производителей , после введения санкций , шпик к примеру за 3 месяца в 2014 году вырос в три раза , с 80 до 200 рублей. В 2012 году вступили в ВТО и цены обвалились на сырье , а уже в 14 году цены взлетели в разы, рынок сырья нестабилен и оказывает сильное давление на всю категорию;
Ухудшение качества , производимой продукции , происходит повсеместное изменение рецептур , с фокусом на уменьшение содержания % мяса в готовом продукте;
конкуренты из центральной полосы России забрали 100 тыс колбасных изделий из 240 тыс тонн (см график, первая часть) ;
Рост доли сетевого канала сбыта (Магнит, X5, Ашан , Лента и другие) , который ограничивает полочное пространство для колбасных изделий, если раньше в «Магните» и в «Пятерочке» были гастрономические отделы, где можно было попросить нарезать 200 гр, то теперь в формате «магазин возле дома» такого просто нет . Остались только калиброванные позиции, вакуум . После этого уходимость товара из каждой точки уменьшилась вдвое . Сетям не нужны просрочки, как и в Европе все идет к самообслуживанию , мелкоштучной продукции и уменьшению доли колбасных изделий на полочном пространстве. Для справки доля modern trade в ЮФО 63% , Ростов на Дону 74% , Волгоград 94% ;
Уменьшение потребления мяса на 9% в 2015-2016 году ;
Фокус потребителя на дешевое мясо (курица) и дешевый белок (молоко) ;
колбасные изделия уже на 9 месте по приоритету выбора потребителя (см график первая часть);
Заказные фильмы про «ужасы» колбасного производства;
Продукт не является , продуктом первой необходимости;
После развала СССР люди наелись колбасы;
Колбасные изделия не в тренде здорового питания;
Приоритет потребителя на свежее мясо и готовые полуфабрикаты;
Отсутствие достаточной сырьевой базы на Юге России , во время африканской чумы 2011-2012 года было выбито почти 1,5 млн голов в том же Краснодарском крае и многим до сих пор не компенсировали убытки . Это полностью отбило желание развивать свиноводство на Юге . У «Тавра» , «Агрокомплекса» , «Каневского» есть свои хозяйства , но ни у кого они полностью не покрывают потребности ;
Отсутствие прежнего импортного сырья (блочка);
Не готовность маркетинга и систем продаж 90% производителей к конкуренции со стороны федеральных игроков , оказался готов только «Тавр» . У многих компаний до сих пор нет четких стратегий и тактик развития , маркетинговых бюджетов , CRM, CCП, ключевых точек контроля, системы прогнозирования , прямых систем продаж вне ЮФО , систем оценки качества работы персонала, корпоративных университетов, автоматизации продаж, существуют проблемы современного дизайна и упаковки продукции , ну а скорость принятия управленческих решений в данном секторе не то что низкая , она ниже нижнего , сказалось отсутствие сильных международных игроков , которые бы еще в 2000 е научили всех , как надо продавать, пример других сегментов потребительского рынка показателен, их доли от 70% .С одной стороны это помогло спокойно ранее зарабатывать ранее , а с другой , в текущих условиях конкуренции , все просто не готовы и не знают , что делать .
Осталось мышление , что производим то и продаем , а не то что нужно потребителю , то и производим ;
Нехватка кредитных ресурсов;
Семьдесят процентов производителей в предбанкротном состоянии;
И прочее и прочее.
Ну и главное на мой взгляд , то что время колбасных изделий уходит в прошлое , как категория она проигрывает тем же молочным изделиям (см график первая часть) в три раза в денежном выражении и еще больше в физическом. Потребитель голосует рублем и осознанием полезности продукта (11 000 рублей в год на молоко и менее 4000 рублей на исследуемую категорию) . Творог и что нибудь еще молочное утром — это лобовой конкурент бутерброда с колбасой . Молочные производители сейчас почти все растут от 10% ежегодно , как и производители мяса птицы , этот рынок почти на 95% состоит уже из отечественных производителей, «охлажденка» победила «ножки Буша» . А вот производители свинины хоть и растут по 12-15% ежегодно, делая рынок все более монопольным, но потребление мяса свинины , как уже говорилось падает , они просто замещают импорт , который был ранее. Молочные продукты постоянно рекламируются , творожки , йогурты, сыры и прочее , а что же колбасные изделия. Массово по стране рекламную компанию запустило совсем недавно «Останкино» с «Папой может» , был еще «Дымов» , в своей премиальной нише . У нас только однажды перед каким то Новым Годом , было «Рая, Жора-это Тавр» и все . Чудес не бывает , когда вы «ребятки» продаете колбаски на 37-38 млрд руб в год (продажи всех местных производителей в год на пике) и тратите на рекламу и активности менее 1% , то не удивляйтесь, почему потом все начинает падать . За 25 лет выросло новое поколение , которое смотрело телевизор и бороздило интернет, колбасы там не было . Здоровый образ жизни все равно берет верх, даже при меньших заработках, многие потребители теперь аккуратней относятся к своему питанию, понимая ,что нормальной еды почти нет . Это абсолютно нормальная трансформация рынка , что то уходит , что то появляется новое, но продукты питания будут всегда , вот какие зависит в том числе и от нас .
Сети наше все . Как уже говорилось ранее , доля сетей постоянно растет и уже приближается к 70% доли рынка . Московские производители уловили этот тренд еще в середине 2000-х и стали активно вкладываться в данных канал сбыта , через сети они и начали постепенно массово выходить на наш рынок , занимая места на полках, участвуя в акциях, давая отсрочки, производя товар под маркой сетей. Местные производители очень долго не предпринимали ни каких активностей в сетях , за редким исключением. Были постоянные комментарии , отсрочку им дать месяц , цену по акции скинуть на -20% , мы свою колбасу не раздаем, ну и дальше боролись в опте и рознице, ну где они все теперь мы знаем. Из личного опыта, работая в крупном холдинге и возглавляя маркетинг и продажи в мясном направлении , сетям уделял самое пристальное внимание . Это может смешно звучит, но сначала пришлось убедить руководство , что сети важный и растущий канал сбыта и потом потратить довольно много времени , чтобы попасть на эти полки . А дальше как на ракете , только топливо подливай +100% ежегодно в каждой сети , это в физическом объеме, а если в денежном то там цифры вообще были интересные. Как это сделать , в 2013-14 было попроще , бесплатные советы, записывайте:
Подписать с каждой сетью промо план на год, ну или раз в квартал , обговорить все это с производством, подготовиться , рост по некоторым позициям доходил до 1000% , можно было продавать 2 тонны в месяц , какой то позиции , а за две недели акции продать 20 тонн , после акции было уже не две , а 3-4 тонны , повторив акцию три раза в год, получается 10 тонн без акции уже постоянно. Три раза дали скидку , но продажи в 5 раз выросли. Это возможно при определенных условиях , ваш продукт съедобен, дизайн и упаковка соответствующая , логистика работает без сбоев , у вас в штате лучшие мерчендайзеры , с мотивацией от объема и во время акции под Вас выделяют доп места продаж, особенно торцевые полки, это +30% продаж любого товара,
Три позиции постоянно заявлять в каталог в каждом акционном периоде на первые пол года, две позиции на вторые пол года , после года минимум одна позиция , но постоянно в акциях, любимый вопрос экономического отдела, тормоза всех продаж про рентабельность , поясним,в акцию вы включаете к примеру две позиции, а заведено 15-20 у кого то больше, по акции продали 5-7 тонн на условно 1 млн рублей , предоставили скидку 20% 200 000 рублей, (ни для кого не секрет рентабельность производства 25-28%, а у некоторых производителей есть позиции с прибылью от 100 руб с 1 кг и они не хотят давать акции, но зато продают целую тонну) , остальное расходы , ноль или небольшой минус, но у Вас же еще есть 15 позиций и их продано еще на 3 млн рублей и там уже есть прибыль . Не посеешь , не пожнешь, рентабельность нельзя считать в контексте одной позиции, только все отгрузки в сеть в целом, иначе никак ;
BTL , промо и дегустации, обязательно с живыми аниматорами и ростовыми куклами. Всегда говорю в стране мало положительных эмоций, дайте их потребителю и он отблагодарит рублем , а спящие промоутеры, просто украдут ваши деньги;
Отгрузки под СТМ сетей , процесс долгий , но необходимый , вы получаете лучшие места, не пуская конкурентов, увеличиваете объем и увеличиваете территорию присутствия , хорошо зарекомендовав себя на Юге, вы спокойно выйдете на федеральный уровень;
Будьте лояльны к закупщикам, не в плане взяток, а в плане участия во всех мероприятиях сети и изготовления специально для них новинок продукции, постоянно общайтесь с ними, с колбасой у них лично вы должны ассоциироваться;
Обязательно выделяйте свой товар на полке, ценники если позволят, яркие упаковки, радио в гипермаркетах , надо выделяться из общей массы, сомневающийся потребитель тратит всего 2-3 сек выбирая товар, вот здесь и проявляется искусство , чтобы купили нужный продукт;
Когда за счет акций вы начнете расти по 30% ежемесячно , сразу же идите к закупщику и просите расширить матрицу и территорию. Обязательно включайте в матрицу все ваши линейки продукции, понятно что сосиски и вареные колбасы — самые емкие группы , но некоторые производители прекрасно себя чувствуют и в других категориях , скажем «Донские Традиции» в мясных деликатесах ;
Выберите основные гипермаркеты в самых крупных городах и разместите ваши банеры на их фасадах , 20 000 посетителей ежедневно и 50 000 проезжающих мимо автомобилей в день неплохая реклама вашего продукта;
Есть еще более 50 инструментов продвижения в сетях, но это уже другая история.
Сети при всех их отрицательных моментах (большие отсрочки платежа, «кабальные» ретро бонусы и маркетинговые договора) позволяют без особых затрат на логистику организовать присутствие товара на большой территории, в короткий промежуток времени , отгружая товар в один распределительный центр вы получаете дистрибуцию и покрытие , измеряемое сотнями точек, при традиционной схеме агент -заявка -доставка, не факт ,что ваш товар возьмут на новой территории , а если и возьмут , повторная заявка не гарантирована и место на полке тоже, придется для организации развоза открыть филиал, потратить время. Так что сети это обычная точка роста.
Собственные фирменные сети . В 2009 году , работая еще в группе компаний «XXI Век» мне позвонил Игорь Неговора , тогда директор по маркетингу «Тавра» и попросил подъехать рассказать о нашем проекте «Лавка счастья». Данный проект мы запустили на рынках Ростовской областью , его целью было продвижение нашей марки «Вкусно Птица» . По выходным дням в наших фирменных точках продаж мы устраивали шоу , с зазывалами, мегафонами, анимацией и прочими атрибутами продвижения, с самого утра и до обеда очереди не заканчивались . «Тавр» как раз в тот момент разрабатывал проект «Тавровских мясных лавок» и ему нужна была информация по уходимости из точки. Наша информация их сильно удивила если обычный магазин продавал нашей продукции на 10-12 тысяч рублей в месяц, хороший гипер на 100-150 тысяч рублей , то одна наша лавка продавала и 500 т.р фокусной продукции в месяц , всего за 8 выходных дней !!! «Тавровские мясные лавки» один из самых успешных проектов на Юге по развитию своей фирменной розницы, но есть и минусы данного формата. Представленность продукции в розничных точках уменьшилась практически с 95% до 75-80%, цена в лавках была ниже чем в обычном розничном магазине и они просто отказывались брать продукт, так как потребитель шел где дешевле, это позволило стать на полку производителям из других регионов. На первом этапе , данный проект был убыточен. У «Тавра» есть еще одна родная сеть «Ассорти» где они также представлены практически монопольно. Самым первым по этому пути пошел «Каневской МПК» , который к концу 2000-х насчитывал почти 90 магазинов и продавал 30% своего объема продукции , почему остановились и не стали развивать загадка для всех . Это увидел «Агрокомплекс» и имея за спиной административный ресурс выстроил такую машину, которая позволяет прокачивать через свои 600 магазинов все, начиная от молочных продуктов и колбасных изделий , и заканчивая безалкогольными напитками , объем продаж измеряется миллиардами рублей, про увеличение земельного фонда и как это было достигнуто, мы здесь промолчим. Остальные тоже пытаются построить нечто похожее , но коллеги, за спиной «Тавра» «Агроком», «Агрокомплекс» почти гос машина и им есть где найти миллиардное кредитное плечо . Предприятие «Им Ткачева» само сеет, само собирает урожай, перерабатывает продукцию, поставляет в свои магазины , да у них нет рисков не возврата дебиторской задолженности , но они замораживают миллиарды рублей если не десятки млрд оборотных и кредитных средств, выстраивая такую структуру, такие вещи сложно повторить . Оборот данной компании уже под 30 млрд рублей . По прежнему в России близость к власти, важнее предпринимательского искусства, маркетинга и продаж, но это только пока. Особенно хочется отметить сеть «Рулька» компания «Донские Традиции» , самый успешный проект в 2015-2016 году в этом направлении среди средних производителей. Сменив название, выбрав , качественный дизайн и оформление своих магазинов ,компания получила тот трафик потребителей, на который и рассчитывала .
Анализ игроков . Заранее извиняюсь, что не смогу рассказать обо всех производителях, сосредоточимся на основных :
«Тавр» — это лидер рынка Юга России, компании в кризис удается удерживать свой объем в физическом выражении . После пожара на «XXI Веке» в 2012 году и последующему прекращению сотрудничества , данных компаний , на рынке в течении где то месяца образовался вакуум, который позволил остальным производителям прежде всего из центральной России , откусить часть рынка, немного по 30-50 тонн каждый , но так как их было много , разнообразия в магазинах прибавилось и «Тавр» потерял свое монопольное положение . Компания активно работает с сетями , начинает активно развивать территории вне ЮФО , работает с продуктом, маркетинг на уровне , система продаж соответствует современным реалиям, качественное управление . Уверен на долгие годы «Тавр» сохранит статус лидера .Уникальность этой компании в том, что одна позиция «Ганноверская сосиска» занимает 20% производства или почти 9 000 тонн, что позволяет компании существенно экономить на эффекте масштаба. В 2016 году компания начала проводить рестайлинг своего бренда . За компанией стоит крупный холдинг, который всегда поддержит, в текущих условиях это важнейшее преимущество , если ваш бизнес состоит не только из колбасного производства. Торговые марки разделены по разным ценовым сегментам «Семейные Традиции» , «Тавро» . Данная компания в среднесрочной перспективе останется лидером Юга России . Ну а «Атлантис-Пак» поможет им отслеживать изменения у конкурентов при заказе оболочек.
« Сочинский мясокомбинат» , компания, которая располагала импульсными продажи практически по всей территории РФ , но не смогла качественно выстроить систему продаж и контроля полочного пространства, за последние три года потеряла почти половину объема и это в тот момент, когда они начали модернизацию производства в 2014 году. С 25 000 тонн продажи компании уменьшились до 15 000 тонн . Немного изменилась штучная упаковка , но мальчик с дудочкой под деревом в целом не поменялся. Пока тренд не меняется и компания теряет долю рынка. На родной территории его теснит «Торес» , на других все остальные. Их паровозы «Сочинские сардельки», «Салями по министерски» еще в тренде , но уже не бренды. Возможно дальнейшее падение продаж до 1000 тысячи тонн в месяц и потом все будет зависеть от решения , которое примет собственник в Москве.
«Царь продукт». Мощный Волгоградский агро холдинг, со своей сетью магазинов , с маркетингом, качественным дизайном и упаковкой, стабильно увеличивал продажи по всем территориям присутствия, включая Москву, доведя их почти до 30 000 тонн в 2014 году, потом вдруг резко оказался банкротом, банки выставили свои требования и за два года продажи рухнули в три раза и более, теперь это Волгоградский мясокомбинат с продажами менее 1000 тонн в месяц и непонятной финансовой ситуацией. Вместе с «Сочи» они потеряли на двоих 30 000 тонн в год, огромный объем. Надо отметить Волгоград оказался не по зубам всем производителям с Юга, сколько не пытались , не смогли закрепиться. Ответ прост, разные вкусовые пристрастия, у нас любят более соленое , у них пресное .
«Агрокомплекс им.Ткачева» и этим все сказано , все называется одним названием , от молока до колбасы, «приобретаются» земли , по разному приобретаются и строятся производства, своя сеть, административный ресурс, кредиты гос банков и 1000 тонн в месяц только по колбасе, немного продается в сетях и рознице . Неинтересно в общем, обычный государственный капитализм, продукция качественная из своего сырья, по нормальной цене, но что то не так в морали .
«Каневской МПК» долгое время был лидером в премиальном сегменте , компания всегда позиционировала себя , как производитель натуральных продуктов и долгое время это именно так и было, хотя дизайн и упаковка долгое время оставляли желать лучшего . Компания первой на рынке открыла магазины своей фирменной сети , на которые приходилось почти треть продаж и при их поступательном развитии сейчас находилась бы абсолютно в иной ситуации . Концерн «Покровский», в который входит МПК «Каневской» конце 2000-х приобрел обанкротившуюся сеть в «2 Шагах» , но после попыток интегрировать ее с продажами завода, пришло к выводу, что лучше все магазины сдать в аренду . Основные сложности начались в 2011 году после весьма спорного приобретения «Тихорецкого мясокомбината» , но вместо разумного действия по интегрированию в структуру производства и продаж «Каневского» , два предприятия начали проводить независимые сбытовые политики. Ранее компания приобрела и произвела модернизацию «Павловского мясокомбината, современнейшего предприятия по убою скота , на сегодняшний день. С 2013 и до начала 2015 года , мы с командой занимались построением продаж и маркетинга на данных предприятиях , в тоннаже по двум предприятиям прирост составил более чем на 20% по колбасным изделиям и за 100% по реализации охлажденного мяса, (но здесь заслуга рынка , был вакуум данной продукции, после введения санкций) , в денежном выражении прирост был более 40% , АКБ увеличилось вдвое, компания твердо занимала третье место на нашей территории. Продукция предприятий была заведена во все федеральные сети, началось построение сбытовых команд продаж и маркетинга , разработаны и внедрены все современные инструменты продвижения, но не было сделано главного, предприятия не удалось интегрировать в одну структуру . Причина как и везде в России , человеческий фактор, саботаж ведущего топ менеджера , одного из предприятий, близкого к собственникам, воспринимающего все, как свой бизнес и делающего все , чтобы к нему не лезли. В 2016 этот фактор был устранен , но время уже упущено, вместо роста, снова спад и новые экономические реалии , сейчас на предприятии новая команда, искренне пожелаю им удачи . Но занять третье место и снова выйти на объем от 1000 тонн в месяц будет очень непросто. Топовая позиция колбаса «Краковская».
Все остальные производители не дотягивают и до 700 тонн в месяц , отдельно хотелось бы отметить «Донские Традиции» , Туапсинский «Торес» и «Темп» из Ростовской области , все компании созданы с нуля и в кризис довольно неплохо смотрятся на общем фоне, спад если и есть то небольшой и для собственников эти предприятия дело всей их жизни, поэтому шанс выжить и остаться на рынке у них есть существенный.
Что делать дальше ? Теперь поговорим о самом главном , что делать дальше, для каждой компании рецепты естественно разные , но тренд он всегда один .
Чтобы играть существенную роль на рынке и развиваться необходимо несколько будет соответствовать нескольким условиям ;
Оборот от 1000 тонн в месяц ;
Обязательно наличие чистой прибыли;
Сбыт минимум в 30-35 регионах России , 20 тонн всегда можно продать в каждом, плюс продажи родной территории итого от 700-800 тонн в месяц , с плюсовым финансовым результатом можно закрепиться на долгое время;
Стать комплексным поставщиком мясной продукции в торговые точки ( колбасные изделия, охлажденное и замороженное мясо, полуфабрикаты если производите, паштеты, куриные деликатесы, ну и главное -готовая еда, возможно какие то сторонние контракты в охлажденной группе) это позволит быть более конкурентным поставщиком в разных товарных категориях и загрузит собственный транспорт;
Разработайте нормальную оцифрованную стратегию продаж;
Внедрите тактические инструменты и точки контроля;
Система сбалансированных показателей;
Система контроля работы с клиентами (тотальный обзвон топовых клиентов и контроль потерянных клиентов);
Система «лояльный клиент»;
Свои поля — переработка (комбикорм)-свое сырье (свинина)-свой сбыт-своя сеть , эта концепция сложно достижима для основных игроков , но именно эти производители выживут, так как смогут варьировать себестоимостью продукта. Свинина в живом весе уже не стоит 130 рублей, но на колбасные изделия цены никто не снизил, они получают сверх прибыль. Монополизм свиноводов, одна из причин запредельного роста цен на готовую продукцию . В 2017 многие из них запускают производства колбасных изделий, осложнив жизнь «колбасникам» ;
Стабильное качество продукта;
Кадры решают все , без нормальной работы с персоналом прежде всего в сфере сбыта и маркетинга , достигнуть существенных результатов будет сложно, если Вы сами управляете данным бизнесом — это одна ситуация. Но если бизнесов с десяток, доверьте дело профессионалам, поставьте четкие задачи , предоставьте полномочия, организуйте точки контроля и потом спрашивайте результат . Если в 2000-х его можно было показать за пол года, с 2010 по 2014 за год , то теперь минимум через полтора года вы увидите только первые результаты. Волшебников, нет рынок сильно просел и в целом покупательская способность населения снизилась. Корпоративный университет Вам в помощь ;
Один производит, десять продают — главный рецепт успеха , у всех практически все наоборот , подумайте об этом;
Банк идей, вовлекайте всех сотрудников в общее дело, донесите, что общий успех, их успех;
Выводите линейки на стыке продуктовых групп , мой первый , созданный с нуля бренд «Вкусно Птица» , в этом году отметивший десять лет , был создан на стыке мясного и куриного рынка. Частные цеха не могли много производить и организовать нормальную дистрибуцию, мясокомбинатам было не до этого, в итоге у ГК «XXI Век » было 2 года свободного рынка и 300 млн руб оборота в год , в течении 10 лет 3 млрд рублей и отличная норма прибыли и никто ничего не может сделать. Естественно была отличная команда продажников, отлаженная система сбыта и лучший по тем временам маркетинг в этом сегменте, как результат десятилетие лидерства , а если бы еще сразу вложились в производство оборот был бы существенно выше ;
Мелко штучная , калиброванная и фасованная продукция, за ней будущее;
Годовой план продаж, маркетинга и производства;
Постоянный анализ конкурентов;
Займитесь маркетингом, отпозиционируйтесь , выделите свой товар на полке, хватит этой бордовой истории, лидер в стране сейчас желтого цвета, заклейте все точки своими банерам, не экономте на ценниках , развивайте качественный мерчендайзинг, оклейте весь свой транспорт, мотивируйте персонал торговых точек , постоянно запускайте акции, больше эмоций потребителю, активней в соц сетях, проводите промоушен мероприятия (фестивали сосисок, колбас, Роствовберфесты ,где вы будете главными спонсорами) , не забывайте о будущих потребителях (дневники, альбомы, встречи,экскурсии на завод), запустите рекламную кампания «Папа ведь может» не только у «Останкино»;
Думайте о будущем, а о не сиюминутной прибыли, доля рынка важнее и дороже всего;
Внедрите единую ценовую модель и будьте очень аккуратны с ценой, потребитель за вашу неэффективность , как было в 2000-х больше платить не будет , 40% издержек поищите в закупках, 40% в сбыте и обслуживающем персонале и 20% в производстве ;
Рынок консолидируется, «Тавр» на Юге , на Дальнем Востоке «Ратимир» и т.д. Сформируется рынок крупных региональных игроков с высокой лояльностью у местных потребителей;
Дружите с сетями ;
СТМ сетей;
Автоматизация и сенсорная дистрибуция;
Помесячный план развития новых территорий;
Пропишите все бизнес процессы;
Крым не спасет, все производители бросились осваивать данную территорию, а там всего чуть более 20 000 тонн продукции в год, из которых почти 10 000 тонн «Скворцово», они производили ранее почти 20 000 тонн и продавали 50% объема в Украину, теперь у них только Крым и 25 тонн в день. «Дружба народов» около 5000 тонн год и все остальные из РФ . Существенные продажи с июня по сентябрь, а структуру содержать надо весь год ;
Колбасное производство, сейчас практически невозможно продать, поэтому если большие убытки лучше закрыть сейчас или бороться до победного убытка;
Изучайте емкость рынка;
Potius sew, quam nunquam (лучше поздно, чем никогда) начните преобразование системы продаж и маркетинга сейчас , доведите всем сотрудникам — потребитель и продажи важнее всего, амбиции , эмоции в сторону, цель сейчас одна выжить в начинающейся настоящей рыночной конкуренции на падающем колбасном рынке , когда он найдет свое «bottom» и тот кто его увидит, тот и снимет свою часть сливок .
